Führungskräften mangelt es an Digitalkompetenz

Führungskräften mangelt es an DigitalkompetenzIn regelmäßigen Abständen werden Defizite bei Führungskräften ausgemacht. Derzeit ist es die sogenannte Digitalkompetenz, an der es mangeln soll. Doch ist es tatsächlich so?

Ohne Revolution – so scheint es – geht gar nichts. Mit der digitalen Revolution geht auch die Digitalkompetenz von Führungskräften einher. Fachbücher werden geschrieben (und wollen verkauft werden), Keynotes, Vorträge und natürlich jede Menge “Speaker” springen auf den Zug. Doch was ist wirklich dran an der angeblich mangelnden Digitalkompetenz unserer Führungskräfte?

Es steht die Frage im Raum: Handelt es sich bei der Digitalkompetenz tatsächlich um eine Kompetenz oder lediglich um ein Tool? Ich bin überzeugt, dass es sich um eine Kompetenz handelt, und belege dies anhand von drei Argumenten:

Argument 1:

Ein Kompetenzmodell beschreibt die Anforderungen eines Unternehmens, die die Führungskräfte (und Mitarbeiter) erfüllen sollten. Typischerweise werden die Anforderungen in vier Kompetenzbereiche eingeteilt:

  1. Fachliche Kompetenz
  2. Methodische Kompetenz
  3. Persönliche Kompetenz
  4. Soziale Kompetenz

Beispielsweise sind Führungskompetenz und Interkulturelle Kompetenz sogenannte Metakompetenzen, die alle vier Bereiche berühren. Das gilt ebenso für die Digitalkompetenz.

Beispiel HR-Manager:

  1. Fachlich: Der HR-Manager weiß, dass er über XING Personal suchen kann.
  2. Methodisch: Der HR-Manager kann das Tool “XING” bedienen.
  3. Persönliche Kompetenz: Der HR-Manager muss in seinen Gehirnstrukturen bereits eine Vorstellung über die digitale Welt angelegt haben, so dass er Möglichkeiten erkennen, aber auch Risiken einschätzen kann.
  4. Soziale Kompetenz: Der HR-Manager hat gelernt, wie man in XING kommuniziert.

Argument 2:

Ginge es nur um ein Tool, das gelernt werden muss, würde es ausreichen, einen Manager in ein 2-tägiges Seminar zu schicken. Das bringt aber aus Erfahrung wenig.

Wenn man richtig gute Führungskräfte- und Personalentwicklung betreibt, verbindet man die Strukturen und die Prozesse des Unternehmens mit den Instrumenten und den Menschen. Daraus entwickelt sich dann eine Kompetenz.

Ein Beispiel: Zum Aufbau von Digitalkompetenz der Führungskräfte kann das Unternehmen beim Nachwuchs ansetzen. Die Nachwuchskräfte aus unterschiedlichen Funktionsbereichen eines Unternehmens werden in einem Förderprogramm zusammengezogen. Als Projekt erhalten Sie die Aufgabe zu prüfen, an welchen Stellen im Unternehmen jeweils eine andere Art von Digitalisierung angebracht ist. Sie sollen die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten prüfen und – nach Entscheidung – entsprechend umsetzen.

Dazu ist es wichtig, den Nachwuchskräften ein bestimmtes Budget zur Verfügung zu stellen und sie sich selbst organisieren zu lassen. Außerdem wird vereinbart, wann und an wen reportet wird etc. Zusätzlich kann dieses Programm durch Mentoring oder Coaching unterstützt werden.

Argument 3:

Heute lassen immer noch viele Manager ihre E-Mails von der Assistentin ausdrucken. Ihr Smartphone nutzen sie lediglich zum Telefonieren und auch der Kalender in Papierform hat nach wie vor Konjunktur.

Vielen Führungskräften ist gar nicht bewusst, was digitale Medien und Programme alles bieten. Damit sich hier etwas ändert, würde ich internen Führungskräfte- und Personalentwicklern raten, zunächst dafür zu sorgen, dass den Managern die “Not” klar vor Augen geführt wird, um eine “Wende” zu erreichen. Hilfreich ist hier, einen ausgewiesenen Experten einzuladen, der zum Thema referiert und vor allem die Manager wachrüttelt.

Und damit sind wir wieder bei den Speakern. Lassen Sie sich und Ihre Führungskräfte wachrütteln und setzen Sie auch auf (mehr) Digitalkompetenz in Ihrem Unternehmen.